La fin d’emploi en cas d’incompétence

D’abord, il faut comprendre qu’il y a une frontière et une différence d’intervention entre le congédiement disciplinaire, qui résulte d’actes volontaires, et le congédiement administratif pour incompétence, qui est involontaire à l’employé en raison du fait qu’il ne parvient pas à bien répondre aux exigences associées à son poste.

Voyez ici, en résumé, la distinction majeure entre la négligence et l’incompétence.

La négligence	L’incompétence
La performance (savoir-faire et savoir-être) de l’employé ne répond pas aux attentes de la direction en raison de différents comportements inadéquats, même si l’employé détient les compétences requises afin d’occuper son poste; Comportements ou actes inadéquats volontaires de la part de l’employé; Les interventions sont de nature disciplinaire.	La prestance de travail est non-suffisante puisque l’employé manque de compétences et d’aptitudes afin d’occuper son poste; Comportement ou acte involontaire à l’employé; Les interventions sont de nature administrative.

 

De prime abord, il est important de soulever qu’un employeur a le droit de recevoir une prestation adéquate en contrepartie du salaire versé à son employé.

La notion d’incompétence a lieu lorsqu’il y a une absence ou une diminution de la qualité requise pour effectuer adéquatement le travail. Bien sûr, les congédiements doivent forcément être gérés en cas par cas, puisque quelques facteurs sont à valider avant de procéder ou d’entamer une fin d’emploi pour incompétence. Par exemple, est-ce que l’employé détient plus de deux ans de service continu? Est-ce que l’employé est en période d’essai? Est-ce que l’employeur s’est bien chargé de l’accueil, de l’intégration, de la formation et de l’encadrement de cet employé? Etc.

L’article Costco (Costco Wholesales Canada ltd c. Laplante (2005) R.J.Q. 2249 (CA)) a déterminé plus formellement les étapes à entreprendre avant d’entamer la mesure ultime qu’est le congédiement pour incompétence.

1. L’employé doit connaître précisément les politiques de l’entreprise, les attentes et/ou les objectifs à atteindre. Pour ce faire, il est alors important de lui expliquer sa description de responsabilités et de lui présenter le contenu du manuel d’employé, et ce, dès son arrivée dans l’entreprise.
2. Les lacunes, liées aux compétences/savoir-faire, doivent être clairement communiquées en temps réel à l’employé, et ce, même en période d’essai. Outre le fait que les lacunes doivent être présentées formellement, de façon écrite, il faut voir que ce qui importe aux yeux des tribunaux est que la performance doit être « significativement insatisfaisante » par rapport aux autres employés. Par exemple, il ne serait pas valable de dire qu’une performance de 80 % est significativement insatisfaisante, ce qui justifierait une fin d’emploi administrative.
3. L’employé doit avoir le soutien nécessaire afin de corriger ses lacunes et d’atteindre ses objectifs. Le soutien de l’employeur doit être suffisant pour permettre un développement de bonne foi et spécifique aux lacunes. Par exemple, une formation interne et du mentorat externe pourraient être considérés comme « adéquats » et « de bonne foi » de la part de l’employeur.
4. L’employé doit bénéficier d’un délai raisonnable pour corriger ses lacunes et atteindre ses objectifs. Ainsi, l’employeur doit être de bonne foi, laisser une vraie chance et un vrai délai raisonnable.
5. L’employé doit être avisé du risque de fin d’emploi, ou de rétrogradation, de façon claire et sans ambiguïté, dès la mise en place d’un plan de développement des compétences. Il est toujours préférable de le faire de façon écrite et la rencontre à cet effet devrait être formelle.
6. La dernière étape oblige à faire un effort raisonnable pour trouver un autre poste disponible dans l’entreprise pour lequel l’employé pourrait être plus compétent et ainsi mieux répondre aux attentes.

En bref, avant de terminer une relation d’emploi de façon administrative pour incompétence, tout employeur doit avoir démontré sa bonne foi, son réel accompagnement et sa structure permettant le véritable développement de son employé.

Ainsi, pour limiter les risques de fins d’emploi, qu’elles soient de nature administrative ou disciplinaire, la « recette RH » est toujours la même :  il importe de bien définir les responsabilités, de même que les exigences reliées à chaque poste, avant même de débuter le processus de recrutement. Une matrice de compétences, découlant des descriptions de responsabilités, peut ensuite permettre de cibler les plans de développement des compétences et les plans de relève afin que chacun puisse être au meilleur de sa performance. Enfin, vient l’évaluation de la contribution (performance) de chaque employé au succès de l’entreprise. Effectuée formellement une fois par année, mais informellement via des communications en continu (juste à temps), permet à tout gestionnaire de reconnaître les forces et les bons coups en plus de recadrer et soutenir au fur et à mesure les compétences ou comportements ne répondant pas aux attentes.

En conclusion, une saine gestion des ressources humaines s’effectue directement sur le terrain, avec et pour les ressources humaines, sur la base d’une culture et d’une structure favorables au développement des ressources humaines. L’objectif étant de ne jamais avoir à faire de fin d’emploi pour raison administrative, pas plus que disciplinaire!

Sources :

Formation OCRHA « Congédiement administratif pour incompétence, revue des principes et études de cas pratiques », Karine Fournier CRIA, Associé Fasken , Formation 2019-2020

Formation OCRHA, « Remédier à la négligence et gérer l’incompétence », Pierrick Bazinet CRIA, Avocat Droit du travail, BCE inc. Formation 2019-2020.