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Cameron ressources humaines
La gestion des talents : pour une relève compétente!
On entend de plus en plus souvent parler de gestion des talents dans les organisations. Mais qu’est-ce que c’est exactement? Quel est le lien avec la gestion par compétences et la gestion de la relève? C’est ce que cet article vise à démystifier.
Une compétence est définie par le trio des savoirs (connaissances), savoir-faire (habiletés et aptitudes) et savoir-être (attitudes). Les compétences sont donc généralement acquises, tant dans le milieu familial, académique que professionnel.
Quant au talent, il s’agit de l’ensemble des forces (dispositions naturelles) par lesquelles un employé peut offrir une contribution particulière à son employeur en réussissant facilement ce qu’il entreprend dans certains domaines. Selon Beaudoin et Grégoire (2007), les deux approches sont complémentaires puisque la gestion des compétences vise à communiquer les critères de succès pour un poste, alors que la gestion des talents détermine ce qui est unique à chaque employé.
Plus précisément, la gestion par compétences passe par l’établissement de mécanismes intégrés de gestion des ressources humaines, qui se veulent structurés et objectifs. Cela nécessite au préalable une réflexion sur les compétences clés qui sont recherchées pour l’ensemble du personnel d’une organisation, ainsi que celles qui sont spécifiques à chaque poste. À partir de la mission, des valeurs et des orientations stratégiques, on peut arriver à identifier 5 à 10 compétences cruciales. Puis, on insère ces compétences recherchées à tous les niveaux de gestion du personnel : par exemple, dès l’embauche, on intègre des questions comportementales en entrevue de sélection, ainsi que des tests mesurant certaines compétences. Après l’embauche, on utilise une grille basée sur les compétences pour effectuer l’évaluation de performance, ainsi que l’identification des besoins de développement des employés et des équipes.
Lorsqu’on s’intéresse à la planification de la relève, c’est là que la notion de talents entre en jeu. Pour déceler les talents, on peut se fier à l’observation des résultats, aux tests psychométriques, aux rétroactions 360, etc. Les échanges directs demeurent aussi une source importante d’information, puisqu’ils permettent aussi de déceler les talents qui se manifestent davantage dans la vie personnelle de l’employé (ex : loisirs, bénévolat). De cette façon, il est probable que l’on puisse identifier environ 20% d’employés particulièrement performants ou talentueux, qui ont une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise.
Dès lors, on doit s’attarder aux compétences particulières que ces employés possèdent pour :
• miser sur leurs forces afin d’établir leurs objectifs et faciliter la reconnaissance;
• voir les écarts à combler pour leur permettre d’accéder à d’autres postes d’importance stratégique et faciliter la formation;
• savoir sur quelles compétences mettre l’accent pour assurer leur remplacement éventuel et faciliter la dotation ainsi que le transfert des connaissances.
À noter que les postes stratégiques peuvent se retrouver à tous les niveaux hiérarchiques de toute organisation. Bien que certains employés soient particulièrement ciblés par une telle démarche, il est important d’offrir des possibilités de développement du potentiel et des compétences à l’ensemble de l’équipe. En effet, la tentation de ne miser que sur les « superstars » peut avoir un effet démobilisant pour les autres employés, mis à l’écart.
Pour avoir un bassin de talents intéressant, on peut miser à la fois sur les embauches externes et les promotions internes. De plus, pour avoir des équipes motivées au maximum, chaque employé doit être en mesure d’utiliser un de ses talents au moins une fois à tous les jours.
En terminant, nous vous soumettons deux petites mises en garde :
• il ne faut jamais prendre pour acquis qu’un excellent professionnel sera aussi bon comme gestionnaire. L’art de gérer n’est pas donné à tous!
• avant de miser gros sur un joueur clé dans lequel la direction a mis beaucoup d’espoir, il ne faut pas oublier de demander directement à la personne concernée comment elle envisage sa progression professionnelle. Si ce fameux employé n’est pas du tout motivé par une promotion ou un changement de responsabilités, l’investissement sera vain. Mieux vaut un employé satisfaisant mais motivé à se développer qu’un très brillant qui est blasé…
En conclusion, si la gestion des talents et la gestion par compétences vous intéresse, prenez le temps et les moyens nécessaires pour établir vos besoins et attentes réelles dans le but d’assurer la pérennité de l’organisation.
Rédigé par : Guylaine Deschênes, Ph.D., CRHA
Psychologue organisationnelle
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