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Cameron ressources humaines

Olivier Schmouker

Olivier Schmouker

  2016 | 01 | 12

Le big data est-il aujourd’hui incontournable pour recruter?

Avez-vous noté, comme moi, combien les employeurs s’arrachent les cheveux, de nos jours? Et même par poignées, tant ils sont anxieux, pour ne pas dire paniqués. Pourquoi? Pour une raison effroyablement simple : ils n’arrivent plus à recruter.

Ce n’est pas tant que les perles se font de plus en plus rares, démographie oblige – les millénniaux qui arrivent sur le marché de l’emploi sont nettement moins nombreux que les baby-boomers qui en partent -, que les nouvelles recrues restent de moins en moins en place. En effet, il est de plus en plus fréquent de voir les nouveaux embauchés prendre la poudre d’escampette dans les semaines qui suivent leur arrivée, histoire de voir si l’herbe est bel et bien plus verte ailleurs. Pas vrai?

La question saute aux yeux : comment se fait-il que les petits nouveaux réagissent de la sorte? Et ce, aussi systématiquement? Bon, nous avons tous entendu dire que c’est juste parce que les millénniaux sont comme ça, que «c’est dans leur ADN», et qu’ils finiront bien par se poser, un jour ou l’autre. Le hic, c’est que rien n’est plus faux!

 

Vous voulez connaître la vérité? Vraiment? Parfait. je vais vous la donner, mais en vous demandant auparavant de vous asseoir De bien vous asseoir, car vous risquez de tomber à la renverse.

 

C’est fait? OK. Voici l’explication : les nouvelles recrues prennent la fuite parce que… vous ne savez pas recruter! Désolé de vous l’apprendre, mais le tort n’est pas de leur côté, mais du vôtre. De vos managers. De vos RH. Ni plus ni moins.

Fort heureusement, j’ai une bonne nouvelle pour vous : il y a moyen de corriger le tir. Un moyen mis au jour par une étude fascinante, intitulée Discretion in hiring et signée par : Mitchell Hoffman, professeur de management à l’École de management Rotman, à Toronto (Canada); Lisa Kahn, professeure d’économie à l’Université Yale, à New Haven (États-Unis); et Danielle Li, professeure de gestion des affaires à la Harvard Business School, à Boston (États-Unis). Voici de quoi il s’agit…

 

À l’heure où tout le monde ne parle que de big data en matière de recrutement, les trois chercheurs se sont demandé ce qui se passait au juste lorsqu’on introduisait un questionnaire et test dans un processus d’embauche qui, jusqu’alors, n’en comportait pas. Les données qui en découlaient pouvaient-elles permettre de faire une vraie différence? Par exemple, de dénicher des candidats plus motivés par le poste offert que les autres? Ou encore, plus prompts à s’imprégner de la culture de l’entreprise?

 

Pour s’en faire une idée, ils ont tout d’abord concocté un questionnaire et un test originaux, qui permettaient d’en savoir davantage sur «les compétences techniques, la personnalité, les capacités cognitives et la motivation pour le poste offert du candidat». Et qui permettait de voir comment ce dernier réagissait face à différentes situations professionnelles épineuses auxquelles il serait nécessairement confronté s’il était embauché.

 

Puis, ils ont mis au point un algorithme permettant de prédire le succès, ou l’échec, de l’intégration du candidat, si celui-ci était embauché. Cet algorithme fonctionnait à partir des données liées au candidat, recueillies grâce au test, et à partir de celles liées à l’entreprise, recueillies en creusant les informations disponibles via les services RH concernés. Il analysait les éventuelles corrélations entres les différentes données, puis traduisait celles-ci pour chaque candidat par un simple code de couleurs : vert (candidat à haut potentiel de succès au sein de l’entreprise), jaune (candidat à potentiel modéré) et rouge (candidat à faible potentiel).

 

Enfin, ils ont introduit tout cela dans une quinzaine d’entreprises qui ne pratiquaient jamais de test ni ne soumettait de questionnaire détaillé jusqu’alors, essentiellement en raison du fait qu’elles n’offraient, en général, que des postes peu qualifiés, c’est-à-dire ne nécessitant que peu de compétences pointues préalables. Et ils ont regardé ce qui se produisait à ce moment-là.

 

Ce que les trois chercheurs de Rotman, Yale et Harvard ne savaient pas, c’est qu’ils allaient ainsi découvrir quelque chose qu’ils n’attendaient pas du tout! Oui, les résultats les ont scié, car ils allaient nettement au-delà de ce qu’ils avaient imaginé. Comme vous allez vous en rendre compte par vous-même :

> De meilleures embauches. L’introduction du questionnaire et du test ont permis, à eux seuls, de faire en sorte que les nouvelles recrues soient restées plus longtemps au sein de l’entreprise avant d’en partir, soit qu’elles aient été remerciées (ne faisant pas l’affaire), soit qu’elles soient allées voir ailleurs d’elles-mêmes (réalisant que le poste occupé n’était pas fait pour elles). Autrement dit, cela a permis d’améliorer d’un coup le fit entre la nouvelle recrue et l’employeur. Et, je me permet de le souligner, une hausse de 15% d’un coup est un véritable bond en matière de recrutement.

 

> De piètres recruteurs. Ceux qui recrutaient bénéficiaient d’une information supplémentaire à partir du moment où le questionnaire et le test ont été introduits dans le processus d’embauche, à savoir le code de couleurs accolé au dossier de chaque candidat : vert, jaune ou rouge. Et bien entendu, chaque manager qui recrutait était libre d’en tenir compte, ou pas. Or, que s’est-il passé? Eh bien, je vous le donne en mille : moins un manager en tenait compte, plus il recrutait des candidatspoches! C’est-à-dire des candidats qui, une fois embauchés, se montraient ni motivés ni performants, et qui s’en allaient au loin à la première occasion venue.

Comment expliquer ce phénomène, quasiment incroyable? Les trois chercheurs ont, bien sûr, tenu à le découvrir. Voici l’explication : les recruteurs – les managers et les RH – sont biaisés, en ce sens qu’ils sont obsédés par la volonté de trouver la perle rare, l’employé exceptionnel qui pourrait permettre à l’entreprise de distancer ses concurrents. Ils se soucient fort peu des risques élevés qu’une telle personne ne soit pas la perle rare tant cherchée, ou, si jamais elle l’était, qu’elle soit déçue par rapport à ses attentes initiales, ou bien tentée de vite aller ailleurs pour relever des défis encore plus impressionnants. Du coup, les recruteurs étaient tout à fait disposés à confier le poste en question à un candidat au dossier en jaune, vore en rouge, bluffés qu’ils étaient par son profil, son expérience et ses talents. Bref, ils se plantaient parce qu’ils avaient plus confiance en eux-mêmes que dans les données qui leur étaient soumises.

 

«Notre étude met en lumière le fait que les managers et les RH prennent des décisions d’embauche qui vont, en général, à l’encontre des intérêts de l’entreprise. Parce qu’ils ne réalisent pas qu’ils sont biaisés, au point de nuire à la qualité des embauches qu’ils effectuent», lancent carrément les trois chercheurs. Et de souligner : «Plus ils ont confiance en eux-mêmes, plus ils se trompent». Ouch!

 

Le remède à ce terrible mal? Il est simple. Il suffit de miser davantage sur le big data, sans s’en faire une montagne. «Les employeurs peuvent améliorer significativement la qualité des embauches effectuées, et même la productivité de leurs nouvelles recrues, rien qu’en accordant un peu plus d’attention aux recommandations découlant d’un questionnaire et d’un test. Bref, ils ont tout à gagner à se reposer davantage sur ledata, qu’ils soit big ou pas», disent Mmes Kahn et Li ainsi que M. Hoffman.

 

Que retenir de tout ça? Ceci, à mon avis :

 

> Qui entend arrêter de voir les talents lui filer toujours sous le nez se doit de faire davantage confiance au big data, et donc moins à son propre jugement. Il lui faut mettre au point, par exemple, un questionnaire et un test correspondant à ses besoins, et surtout tenir compte des résultats qui en découleront. À noter, toutefois, qu’il est ici nullement question de se mettre à négliger les informations recueillies en personne, en face-à-face, par exemple. Car la connexion humaine ainsi nouée est on ne peut plus précieuse, cela va de soi. Cela étant, il est vital, de nos jours, d’aller au-delà de celle-ci, grâce au big data.

 

En passant, l’écrivain américain Francis Scott Fitzgerald a dit dans Gatsby le Magnifique : «Réserver son jugement implique un espoir infini».