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Le management responsable (article 2 de 2)

Pour faire suite à notre article précédent sur le management responsable, nous vous présentons maintenant les 4 autres valeurs de cette forme de gestion actuelle. Par des astuces, outils et informations sur ce sujet, nous croyons sincèrement à l’évolution positive des entreprises, selon les 3 axes du management responsable : l’axe individuel, l’axe organisationnel et l’axe sociétal. Comme expliqué dans l’article précédent et dans un souci d’efficacité, nous nous concentrons sur le management responsable qui a une influence sur l’individu, le gestionnaire ainsi que l’organisation.

VALEUR 4 : L’AUDACE

L’audace est liée à la capacité à innover, à affronter ses peurs et les obstacles et à prendre des décisions courageuses, voire parfois difficiles. L’audace est également liée :

  1. À l’ambition et le dépassement de soi, par la force d’action, le démarrage d’un projet ou le fait de se lancer dans l’inconnu (l’entrepreneur en est un bon exemple) ;
  2. Au courage, à l’endurance et à la bravoure devant les difficultés, les obstacles ou même devant les adversaires ;
  3. À l’originalité, la créativité et l’inventivité (la curiosité en ce qui concerne les innovations managériales en est un bon exemple) ;

Le management audacieux se déploie chez le gestionnaire selon les qualités suivantes :

  1. L’intelligence qui le rend apte à cerner les problématiques et surtout à les confronter ;
  2. Les émotions, qui lui permettent de créer des liens forts avec son équipe et de susciter l’adhésion à sa vision par son enthousiasme ;
  3. Sa force de caractère pour réaliser les projets et les rendre à terme. Le gestionnaire audacieux osera faire la différence et prendre des risques pour améliorer le milieu de travail quitte à ne pas toujours faire l’unanimité.

Ainsi, le gestionnaire audacieux saura faire preuve de courage, autant pour agir que par son courage d’être. En tous les cas, il déploiera un effort, car le courage implique que la personne reste intègre envers elle-même et quand ce sont ses propres valeurs qui sont menacées. Ce courage doit alors être orienté vers les intérêts collectifs et non ses propres intérêts. 

Le leadership transformationnel

Cette forme de leadership implique un changement de culture et l’engagement des membres de l’équipe. Il se constate par le dynamisme des équipes de travail, leurs gestionnaires et par le développement des entreprises. L’atteinte d’objectifs collectifs est le moteur de cette forme de leadership et il se distinguent par les 4 composantes suivantes :

  1. L’influence charismatique (le leader est un modèle fort, il donne l’exemple et il s’investit en mettant ses intérêts personnels de côté) ;
  2. La motivation inspirationnelle (le leader a la capacité de donner du sens au travail de ses équipes) ;
  3. La stimulation intellectuelle (le leader favorise les remises en question des façons de faire dans ses équipes, en favorisant l’autodétermination et l’engagement) ;
  4. Les considérations individuelles (le leader prend en compte les considérations ou préoccupations de ses employés et il est attentif à leurs besoins, qu’ils soient nommés ou non).

L’entreprise apprenante

L’audace est présente dans cette forme d’entreprise et elle se décline par :

  1. L’élaboration et la communication d’un sens clair de la direction à suivre et des objectifs à atteindre ;
  2. La responsabilisation des employés, et ce à tous les niveaux ;
  3. L’augmentation et le partage des connaissances ;
  4. L’analyse et l’intégration des signaux provenant de l’environnement ;
  5. La remise en question du statu quo et la promotion de l’innovation ainsi que de la créativité.

VALEUR 5 : LA SOLIDARITÉ

La solidarité signifie qu’on fait quelque chose pour la personne qui est à côté de nous. Qu’il s’agisse de son employé, de son gestionnaire ou d’un individu assis près de nous, la solidarité implique la bienveillance, l’altruisme, la civilité et le partage.

Ainsi, les entreprises qui encouragent le respect, les relations cordiales, la diversité et des initiatives en matière d’économie solidaire sont celles qui adoptent cette valeur du management responsable. Ces entreprises encouragent habituellement la collaboration et la cohésion, via le travail d’équipe, ce qui favorise leur performance financière, leur productivité, leur réduction des coûts en plus d’encourager l’innovation.

Les membres de ces équipes, pour être performants, doivent :

  1. Comprendre les objectifs à atteindre et les activités dans lesquelles ils devront s’engager ;
  2. Être en mesure de partager librement leurs opinions ;
  3. Communiquer abondamment, afin de réguler les interactions et de pouvoir réajuster les processus au besoin ;
  4. Miser sur un sens collectif du travail et disposer de l’autonomie nécessaire pour atteindre les objectifs.

Le gestionnaire quant à lui s’assurera de la coopération dans les équipes, d’une saine communication, du soutien aux employés et de la gestion des conflits au besoin. De plus, il devra réguler le travail, assurer la colorisation du groupe et miser sur l’autogestion par le groupe lui-même. Il évitera la survalorisation de la contribution individuelle, le favoritisme et l’autocratie dans les équipes de travail (monopolisation du temps de parole).

VALEUR 6 : L’HUMILITÉ

L’humilité signifie entre autres « d’accepter qu’on ne sache pas » et qu’on ne fasse pas « semblant de savoir ». Qui n’a pas déjà usé de cette stratégie pour ne pas être hors norme ou se faire juger par les autres?

Connaître ses limites demande beaucoup d’humilité et c’est aussi faire preuve de compassion envers soi-même. Dans le cadre du management responsable, l’humilité implique de s’évaluer de façon juste, une prise de conscience de ses propres limites, d’être modeste et d’être orienté vers l’autre. Les 5 caractéristiques principales de l’humilité sont :

  1. Une identité bien assumée ;
  2. Une évaluation juste de ses forces et de ses faiblesses ainsi que l’évaluation de celles des autres ;
  3. Une ouverture à de nouvelles informations concernant soi-même ou le monde ;
  4. Un accent sur les autres et non soi ;
  5. La conviction que les autres sont aussi méritants que soi.

Le leadership humble du gestionnaire signifie quant à lui :

  1. Accepter les erreurs, les siennes et celles des autres, avec compassion et en reconnaissant que personne n’est infaillible ;
  2. Évaluer et reconnaître la contribution des autres ;
  3. Favoriser les rétroactions et l’amélioration continue dans les équipes de travail ;
  4. Mettre ses propres capacités, forces et limites au service de ses collègues.

L’humilité d’équipe implique 5 comportements qui assureront une performance optimale de l’organisation :

  1. La connaissance des autres ;
  2. L’évaluation des forces et des contributions ;
  3. L’ouverture aux idées des autres ;
  4. L’inclusion ;
  5. L’attention portée aux autres membres de l’équipe.

Selon Jean-Pierre Brun, professeur à l’Université Laval, on distingue 4 besoins des employés et dont les gestionnaires doivent se préoccuper au quotidien pour assurer l’atteinte des résultats et favoriser leur engagement :

  1. Besoin de reconnaissance existentielle, par la valorisation de l’employé comme être humain (la personne) ;
  2. La reconnaissance de la pratique de travail (qualités professionnelles et compétences) ;
  3. La reconnaissance de l’investissement dans le travail (de l’effort) ;
  4. La reconnaissance des résultats.

D’autres critères de qualités des pratiques favorisent la reconnaissance au travail et les gestionnaires peuvent s’en inspirer au quotidien pour adopter un leadership humble. Ces pratiques se résument par le tableau suivant :

Inutile de dire que la personne humble n’aura pas besoin de s’en vanter ou de se mettre à l’avant-scène. Par exemple, aider un itinérant et mettre cela sur sa page Facebook n’est pas de l’humilité pure, car la vraie personne humble ne ressent pas la nécessité de s’en vanter. Dans un milieu de travail, l’employé ou le gestionnaire humble ne sera pas toujours reconnu à sa juste valeur, car il aura des actions plus effacées et n’aura pas tendance à chercher la valorisation. Cette dernière proviendra de l’atteinte des objectifs fixés, de la cohésion et de l’engagement des membres de son équipe. Les dirigeants ont donc tout intérêt à repérer ces personnes et à ne pas les oublier, car ils sont des atouts précieux favorisant la performance des entreprises.

VALEUR 7 : L’AGILITÉ

Dernière valeur du management responsable l’agilité signifie avoir la souplesse et la flexibilité de surmonter les obstacles. Pour l’individu, elle signifie faire preuve d’intelligence émotionnelle et sociale ainsi qu’avoir la capacité à gérer ses émotions et celles des autres.

C’est être en mesure de transformer ses expériences, même négatives, en action qui auront une plus-value. Au lieu de rester passif devant l’adversité, c’est se retrousser les manches et se servir de son intelligence émotionnelle et ses expériences pour créer ou agir.

Sur le plan organisationnel, l’agilité implique la capacité pour l’entreprise à s’adapter à son environnement interne et externe. Pour ce faire, elle se doit d’être « résiliente » et s’adapter aux bouleversements constants, tout en acceptant qu’il y en aura toujours. Chercher le calme plat et la routine ne fait pas partie des attentes de l’entreprise agile.

L’intelligence émotionnelle (IE) nécessaire à l’agilité

L’intelligence émotionnelle renvoi au savoir-être. Les entreprises gagnent à chercher chez leurs employés ces gens qui, au-delà des compétences, ont ce qu’il faut au niveau affectif pour performer dans les équipes de travail et qui contribuent à un climat sain et positif. Avoir ses individus avec soi, c’est se doter de personnes attentives aux besoins de ses collègues ou de ses gestionnaires, qui font preuve d’empathie, qui savent communiquer adéquatement, qui savent gérer les conflits et qui démontrent un fort leadership. Les compétences interpersonnelles et intrapersonnelles nécessaires à cette intelligence émotionnelle chez l’individu signifient la capacité à être conscient de soi-même, mais également des autres.

Puisque l’intelligence émotionnelle influence la performance, voici quelques faits intéressants :

  1. L’intelligence émotionnelle est un meilleur indicateur que le quotient intellectuel afin d’assurer la performance de l’équipe ;
  2. La réussite professionnelle des individus est davantage présente chez ceux qui ont des relations sociales positives et qui savent gérer leurs émotions en plus d’interpréter celles des autres ;
  3. L’efficacité organisationnelle se traduit par un haut niveau de satisfaction au travail et celle-ci peut se développer dans les entreprises ;
  4. Puisque les employés influencent considérablement la dynamique et la performance des entreprises, les dirigeants ont tout intérêt à se préoccuper de développement l’intelligence émotionnelle de leurs employés et gestionnaires et les outiller en ce sens ;

Ainsi, les personnes qui font preuve de cette intelligence émotionnelle et donc qui savent gérer leurs émotions même en contexte professionnel sauront comment gérer certaines situations du quotidien pouvant avoir des conséquences néfastes sur le climat de travail et sur la performance globale de l’entreprise.

Le leader agile

Les actions du leader agile au quotidien: 

  1. Il s’assurera que les objectifs attitudes et valeurs sont orientés vers ce qui a une valeur ajoutée pour ses clients et ses collaborateurs et il pensera à long terme afin d’assurer leur pleine satisfaction ;
  2. Il agira comme un facilitateur et non un contrôleur afin de mettre en valeur les talents et les compétences des membres de son équipe ;
  3. Il mettra en branle une structure d’apprentissage et d’actions interactives plutôt que bureaucratiques ;
  4. Il incarnera et partagera au quotidien des valeurs de transparence et d’amélioration continue ;
  5. Il favorisera des communications simples, décontractées et ouvertes, non hiérarchisées.
  6. Il veillera à instaurer un milieu de travail sain, ouvert, égalitaire et propice à la collaboration. Il saura également agir rapidement et avec courage en cas contraire.

En conclusion, nous espérons que les 2 derniers articles sur le management responsable vous inspireront et vous permettront de développer une réflexion, en tant qu’entrepreneur, gestionnaire ou professionnels RH, sur le management responsable, ses implications ainsi que ses avantages. Cette forme de management sera certainement de plus en plus présente dans les années à venir, car il implique une plus grande responsabilité individuelle, organisationnelle et sociétale dans les milieux de travail.

Plusieurs formations et outils sont disponibles pour vous permettre de développer vos aptitudes, ainsi que celles de votre équipe, dans un souci de performance organisationnelle, d’attraction, de mobilisation et de fidélisation de vos employés dans un contexte de management « responsable ».  N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir davantage sur le soutien que nous pouvons vous offrir !

Source :

Audebrand, L. K. (2018). Le management respons30able : une approche axiologique. Québec : Presses de l’Université Laval.